Kunst ist ein dehnbarer Begriff. Zerstörung ein ziemlich harter. Ein Paradebeispiel für ein erfolgreiches (?) Projekt.
Der Rahmen der Kunst
Ein Kunde engagierte diverse Spezialisten, einige studentische Hilfskräfte und interne Kollegen für ein umfangreichen Projekt. Die Zeit drängte – schließlich wurde ein zentrales IT-Altsystem über ein halbes Jahrzehnt grob vernachlässigt. Sogar der Hersteller gab das Produkt inzwischen auf. Aber das Produkt funktionierte, das Personal hatte sich daran gewöhnt und diverse Anpassungen aus dem eigenen Haus machten es zu einem wertvollen Begleiter des täglichen Arbeitslebens.
Mangelnde, bzw. überteuerte Unterstützung seitens Hersteller oder Herstellerpartner ließen den Druck für eine Runderneuerung des Systems zuletzt aber über die bereits hohe Schmerzschwelle steigen.
Es musste also ein neues System her!
Meine Rolle in diesem Projekt war recht angenehm – Konzeption in einem Teilbereich. Projektberatung in schwierigen Situationen und Koordination notwendiger Tests. Die Koordination im Projekt war… gelinde gesagt – schwierig. Das unterstützende Personal war nur zur Hälfte der ursprünglich geplanten Projektlaufzeit komplett Vorort. Spezialisten wurden regelmäßig ausgetauscht. Teilweise wegen qualitativ schlechten Arbeitsergebnissen und ausbleibender Verfügbarkeit, teilweise wegen persönlichen Befindlichkeiten.
Die Aufmerksamkeit der Belegschaft gegenüber dem Projekt war groß. Ein Teil freute sich auf den überfälligen Austausch der Altlösung. Ein anderer Teil hatte schlichtweg Angst. Angst vor neuen Arbeitsabläufen, Angst vor Bedienungs-Problemen oder Angst als Grundeinstellung zu dieser Firma.
In einem Konzern zu arbeiten, der unter wirtschaftlichem Druck und gleichzeitig in der Öffentlichkeit steht, ist eben nicht immer leicht.
Die Projektleitung, bereits zweimal ausgetauscht, wurde zuletzt durch eine empathische und verantwortungsvolle aber bereits doppelt ausgelastete Führungsperson ersetzt. Die Begründung: “Das ‘politische’ Potenzial des Projektes war einfach zu hoch”.
Zumindest war das die offizielle Aussage. Die andauernden Konflikte zwischen der früheren Doppelspitze und der damit ausbleibende Projektfortschritt waren daran möglicherweise auch nicht unschuldig.
Erwähnenswert ist, dass ein Großteil der Dienstleister und ein Teil des internen Personals durch einen neuen IT-Servicedienstleister ersetzt wurde. Während des Projektes. Es war nicht zwingend so geplant aber “wirtschaftliche Gründe” waren schlichtweg das treibende Element.
Soweit zum Rahmen. Zusammenfassend ein großes Karussell mit einem ständigen “Hop on” und “Hop off”.
Stress ist Kunst?
Stress. Eine Doppelrolle zwischen Führungsaufgabe und “politisch” angeheiztem Projekt bedeutet Stress. Warum? Es gab durch die erwähnte Vorgeschichte bereits einen Terminverzug. Wobei, einen Projektplan (klassisches Vorgehensmodell war gesetzt) nur rudimentär vorhanden war. Dagegen wurde das Fertigstellungsdatum bereits an die Belegschaft kommuniziert. Nicht per offizieller Firmenkommunikation, sondern über schnellere, inoffizielle Kanäle. Die offizielle Informationsverteilung startete erst viel später. Der Bumerang-Effekt dieser stark verspäteten korrektiven und offiziellen Kommunikation führte zu einer entsprechenden Erwartungshaltung gegenüber dem CIO. Die Erwartungshaltung entsprach somit eher dem Stand informeller Kommunikationskanäle als dem Plan der Projektleitung.
Was also tun? Möglicherweise standen folgende Entscheidung im Raum:
Die Probleme in einem Angstsystem offen ansprechen? Oder lieber an das Personal durchreichen?
Der vermeintlich kleinere Weg des (persönlichen) Widerstandes war die Variante Personal. Ketzerisch angemerkt: Projektleitung ist sowieso einfach. Ein wenig Koordination, Meeting und Messung.
Es war also ausreichend in manchen Situationen vom frommen Lamm zum anstrengenden Hubschrauber-Manager zu mutieren (Wind machen, Staub aufwirbeln und wieder abdüsen).
In diesem Fall sah das so aus:
Arbeitspakete bauen, per Gießkannenprinzip verteilen und auf den Abgabetermin pochen. Wenn es nicht voranging, einfach ein Statusmeeting einberufen, die jeweiligen Vorgesetzten mit dazu nehmen und immer dieselben Fragen wiederholen. Der Austausch über den Stand fand -klassisch- kurz oder am Abgabetermin statt.
Die Folge war, jeglicher Erwartung zum Trotz, eine Verstärkung der bereits vorhandenen Angst. Dazu kam eine gute Portion Unsicherheit und die blinde Abarbeitung von Arbeitspaketen. Nur nicht aufmucken und stillhalten. Nicht nachfragen, keine Widerworte und bitte… keine Verbesserungsvorschläge nach dem initialen Blueprint. Wir waren ohnehin spät dran.
Das Vorgehen erinnerte ein wenig an Pacman. Ständig unter Strom und in eine Richtung; Abbiegen entweder, wenn wir schon vor der Mauer standen oder in einer einzigen Hauruck-Bewegung und unter enormen Zeitdruck. Einzelnen beweglichen Widerständen gezielt ausweichen, statt sie zu bearbeiten und in keiner Sekunde anhalten um sich zu orientieren.
Künstlerische Toolauswahl
Vorsicht – Dieser Abschnitt enthält sarkastische Sequenzen!
So selten ich mich darüber beschwere… Manchmal ist ein Werkzeugkoffer mit dem ein oder anderen Tool doch hilfreich. Von Methoden ganz zu schweigen.
Die Aufgaben wurden mittels Excel verwaltet.
#No // Titel // Abgabedatum // Zuständigkeit // Kommentar
Excel ist ein schönes Tool. Es kann viel und unterstützt die meisten komischen Ideen. Ein verteiltes Team auf einer, nicht mandantenfähigen, Variante arbeiten zu lassen mag aber möglicherweise nicht die richtige Wahl sein. Wenn man auf das schließen der Datei warten muss, während ein Kollege zu Tisch ist oder im Meeting sitzt… da kann durchaus zeitweise Frust aufkommen.
Fehlende Formeln zur Nachberechnung der Arbeitspaktdauer und des Abgabetermins und fehlende Sperrungen der Felder, die nicht zu bearbeiten sind erledigen ihr übriges. Es ist natürlich zu erwarten, dass jeder Excel beherrscht. Schließlich wird das bereits in der Mittelschule unterrichtet. Das war auch schon 1970 so.
Bisherige Tools zur Verwaltung des Arbeitsvorrats? Gibt es. Aber in einem Projekt gestalte ich mir die Welt so wie ich es will. Wenn schon nicht an Termin und Vorgehen zu rütteln ist, dann… dann wenigstens an den Tools.
(Über)Reaktion?
Die logische Konsequenz war (manchen) klar: Ein zweites Dokumentationssystem muss her.
Die Frage lautete: Was ist bereits vorhanden? Ein Wiki. Toll! Nehmen wir! Bedeutet: Doppelte Pflege. Technisch im Wiki (mandantenfähig) und organisatorisch in Excel. In Excel inklusive Änderungsvermerk und dem Speichern unter einem neuem Namen (Version 1, 2, 3…). Zu jeder Projektphase natürlich in einem eigenen Ordner. Grund war das regelmäßige Reporting. Bzw. eine schnelle Übersicht für die Erstellung des Reports. Hier und da ein wenig Durcheinander. Aber – Alles unter dem Schatten des “großen Ganzen” verschmerzbar.
Der Höhepunkt des Kunststücks
Mangelndes Feedback (aus Angst ausbleibend oder in einer der vielen Excel-Dateien versteckt), Verwirrung, Einflussnahme und Abzug von Arbeitszeit durch das genannte Parallelprojekt führten zu einem Zustand im Projekt, der eher einem porösen Blatt Papier statt einem standfesten Sockel glich.
Der engagierte und inzwischen mehr als gestresste Projektleiter versuchte, die Situation mit zusätzlicher Arbeitszeit, genauerer Terminkoordination, einem Informationsmonopol und einer härteren Gangart zu lösen.
Ja, das funktionierte.
Abgabetermine einzelner Arbeitspakete wurden immer öfter eingehalten. Zum Glück konnte der Abschlusstermin für das gesamte Projekt ebenfalls verlegt werden. Etwas Luft zum Atmen. Die Gangart erwies sich als erfolgreich und wurde weiter beibehalten. Alle arbeiten auf Anschlag. Am Abend, am Wochenende. Insbesondere die Projektleitung war immer öfter die erste und letzte Person im Büro. Kontrolle von Arbeitsergebnissen. Korrektur von Texten, Reports, Aufgaben aus dem Tagesgeschäft, Optimierungsversuche…
Kunst in Konsequenz
Ausfall. Zu lange am Limit zu arbeiten fordert irgendwann Tribut. Das Informationsmonopol wackelt; noch mehr Unsicherheit entsteht; die Kontrolle fällt aus dem Händen; neue Probleme sind schwieriger zu verkraften. Irgendwann kommt es zu ersten Ausfällen bei der Belegschaft. Da hilft nur: “Nochmal Gas geben”.
Etwas Arbeit abgeben – aber immer kontrollieren! Eine ständige Spirale. Am Ende? Totalausfall der Projektleitung.
Eine andere Person übernimmt kommissarisch. Weitere Kontrollanrufe aus dem Krankenbett. Irgendwie hat es doch alles geklappt. Die Technik steht, die Menschen liegen am Boden. Das ist gutes Projektmanagement in Verbindung mit einer angenehmen Arbeitsatmosphäre.
Diejenigen, die das Projekt im Nachhinein betrachten? Die haben es gleich vermutet. Eine richtige Führung mit der richtigen Person und einer klaren Haltung gegenüber Nutzern, Projektpersonal und Management mit der richtigen Unterstützung und einem konkreten Vorgehen; eine strikte und durchgetestete Kommunikation und einer ausreichenden Betrachtung vorab… So! Genau so hätte das laufen müssen.
Ende
Wir sind alle schlaue Künstler. Wir wissen, wie es geht und hätten es natürlich anders gemacht. Die Realität ist allerdings eine andere. Menschen reagieren anders unter Stress. Eine Kombination aus Kontrolleifer, Arbeitsalltag und starke Beeinflussung von außen macht uns zu anderen Menschen. Fokus auf Ergebnisse, Mensch als Material, Egoismus über Fakten. Dazu persönliche Belastungen. Krankenakten, Beziehungen, private Desaster. Ein Mensch ist kein Roboter. Menschen bedienen Maschinen, keine Menschen. Absolute Kontrolle in einem Projekt ist vergleichbar mit der absoluten Kontrolle eines Bienenschwarmes. Es geht nicht. Lenken und motivieren mag möglich sein. Den Flug jeder einzelnen Biene zu kontrollieren oder sie gar vorauszuplanen ist etwas für Utopisten.
Um der Kunst noch einen würdigen Abschluss zu geben, hier noch ein schönes Zitat von Oskar Stock:
Workaholic
Wer zur “Workaholic” neigt,
Managermanieren zeigt,
in Arbeit steckt tagein, tagaus
und nur das Schaffen kennt durchaus,
so schier in Streß und Plag’ versinkt,
im Job stets Spitzenleistung bringt,
mit dem Beruf verheirat’ scheint,
weil alle Freizeit er verneint,
kriegt Anerkennung ungefragt
– doch häufig auch den Herzinfarkt.
So far.
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